Por Mónica G. Sladogna

La definición actual del perfil profesional demandado por nuestras sociedades se basa en la posesión de las llamadas “capacidades socio-afectivas y éticas” como complemento necesario de las técnicas. La permanente referencia a ellas da cuenta de un problema cuya solución se le exige al individuo (responsabilidad de la que no se encuentra exento) y se exime al contexto (eterno ausente en la responsabilidad por identificar, cuidar y desarrollar estas capacidades). Y, si bien hay un pedido explícito a los sistemas de formación profesional para que garanticen el desarrollo de estas capacidades, hoy no se encuentran muchas referencias a la necesidad de su cuidado y desarrollo dentro del ámbito laboral.

Por otra parte, esta descripción de la profesionalidad parece ocultar o negar el conflicto que la atraviesa y que se vincula no solo con la personalidad, el carácter del individuo, sino, y fundamentalmente, con la influencia que tiene la organización laboral y sus requerimientos, en términos de mayor competencia e incremento de los niveles de productividad. Profesionales ambiciosos, autónomos, emprendedores, con capacidad de liderazgo, pero ubicados en un contexto socio-técnico con normas de convivencia vagamente definidas dificultan el desarrollo de los principios éticos que las organizaciones productivas demandan. La demanda a lo social —implícita en el término socio-afectivo y ético— da cuenta del ámbito colectivo, de las relaciones que en él se dan y de las normas que se requieren en la convivencia laboral. El desarrollo de la carrera profesional, que ya no se da solamente en el contexto socio-afectivo propio del ámbito familiar o el escolar, se proyecta en un contexto contradictorio entre el discurso de las competencias demandadas y las condiciones para su gestión. La percepción del tiempo, en la perspectiva de la “carrera” profesional y su percepción en términos de construcción colectiva, propia de una organización.

Retomemos, es claro que los pilares de la profesionalidad, en cualquier nivel de su desempeño —desde el ayudante hasta el nivel superior— y en cualquier ámbito, nos referimos tanto al sector público como al privado, son dos:

• Capacidades técnicas: conocimiento, saber relacionados a la programación o manejo de técnicas y tecnologías específicas.
• Capacidades socio-afectivas y éticas: saber ser con otros, respetando reglas comunes y construyendo colectivamente.

Nos interesa resaltar que estos pilares se construyen o se pueden destruir en el contexto laboral. El carácter, las destrezas, los conocimientos, los sentimientos son permanentemente afectados por la organización del trabajo y la manera en que se gestiona o, lo que parece es más habitual, la ausencia de gestión. La diferenciación de estos pilares no nos puede confundir, no se dan por separado, son dos caras de una misma moneda, la sinergia entre ambos es la clave del desarrollo del talento humano. Entendamos, nos enfrentamos a una sociedad más preocupada por el desarrollo de la inteligencia artificial que por el talento humano. La fábula del “Yo, robot” parece próxima a cumplirse: ¿podrán los robots preocuparse por el talento humano?

Los déficits en gestión del talento parecen ser compensados, en el discurso de los responsables de la gestión de personal y de la gestión de las políticas sociales, por una continua referencia al individuo en términos de emprendedor. En el primer caso para exigir el compromiso con los objetivos de la empresa y en el segundo, para resolver el problema de una sociedad que avizora el fin del empleo (y como vemos, no del trabajo) en su horizonte temporal.

En ambos casos, se confunde la figura del emprendedor, más vinculada al individuo aislado de los procesos colectivos de trabajo, con la capacidad de emprender que requiere del ser y estar con otros en su desenvolvimiento. Este olvido intenta ser recuperado a través de la demanda de las capacidades socio-afectivas y éticas, requeridas para “estar con” e “innovar con” clientes, proveedores, superiores, pares o subordinados en el trabajo.

Obviamente, tanto en el caso de las capacidades laborales como de las socio-afectivas y éticas, su desarrollo exige que el individuo asuma responsabilidades, pero de igual forma interpela al contexto en el que éste se desarrolla.

• En el ámbito privado: En términos de lo laboral, la inmediatez por el alcance de resultados, sin el control de los procesos en términos de seguridad, desperdicios, sobre-trabajo suele resultar, paradójicamente contraproducente. La gestión por estrés tiene su límite y la ampliación de la jornada laboral también: trabajar en exceso no significa trabajar bien. Los workaholics o “trabajólicos” pueden perderse en su adicción, es responsabilidad de aquellos que están a cargo de la organización del trabajo, por su gestión prever el impacto de estas conductas. No es un problema de la cantidad de tiempo trabajado, sino de su calidad y de su impacto en los otros y en los vínculos que con ellos se tiene. La demanda al profesional crítico y fundamentalmente reflexivo da cuenta de esta necesidad de pensar y actuar en consecuencia. En términos de lo socio-afectivo, las ambiciones —y no nos referimos a ellas desde un precepto moral de exigencia de humildad— deben ser gestionadas. Manejar los tiempos del crecimiento personal, especialmente en el caso de los profesionales, debe ser parte de las normas explícitas o implícitas de la gestión del talento. Una versión contextualizada de la frase de Kant: “Las estrellas sobre mí y la ley moral dentro de mí”. El esfuerzo demandado no es solo físico o cognitivo, es ético: saber esperar, saber perder para aprender a ganar. Ese es el mayor esfuerzo, la mayor tensión.

• En el ámbito público: En este espacio cabe acotar la tensión que subyace entre un cargo electivo y un cargo de gestión. En tanto, el cargo electivo requiere de la búsqueda de consensos y suma de voluntades, de la capacidad de representar y liderar las demandas sociales, los requerimientos de la gestión pública se basan en alcanzar un resultado que no se mide en términos de adhesión y voto, sino de resultados, metas, impacto y ejecución financiera. Gestionar, administrar, implica un ejercicio de la voluntad que excede la referencia a Gramsci, en términos del optimismo de la voluntad política por cambiar la sociedad. Aquí el compromiso socio-afectivo va cargado de una demanda de asumir responsabilidades por las metas alcanzadas, su impacto y la gestión financiera (veamos que este es un punto más de transparencia no el único). Paradójicamente, no se trata de una tecnocracia sin ideología, con una acepción aparentemente neutra, sino de un compromiso por el alcance de los objetivos y los resultados que definidos desde una perspectiva política requieren para su transformación en metas concretas, con impacto positivo y transparencia en el uso de los recursos. Se trata de descubrir de qué manera la gestión del talento en la administración pública promueve el compromiso con los objetivos de las políticas en las que están inserta, sin que esto devenga en simple adhesión a un partido de gobierno.

Si no profundizamos el análisis sobre la gestión del talento humano corremos el riesgo de reemplazar la inteligencia humana por la artificial. El riesgo no solo se materializa en términos del futuro del empleo, sino del futuro del trabajo, una capacidad humana que estamos descuidando en una búsqueda del crecimiento y de resultados económicos de corto plazo. No se trata sólo de una perspectiva ambientalista catastrófica del futuro del planeta sino de nuestro futuro como personas, del futuro de la condición humana en la llamada sociedad del conocimiento.

Educación, Formación para el trabajo, Trabajo